只有不够好的企业,才会用钉钉

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文

骆轶航

编辑

王兆洋

我一向认为：一个职场人发自内心地喜欢用一款协同办公软件，那绝对是一种病。

协同办公工具是用来处理工作的，而不是用来培养兴趣、获得身心愉悦和陶冶情操的，这应该是一个常识。即便是那些“工作使我快乐”的人，真正的快乐也是来自工作的内容本身和它带来的挑战感、成就感甚至征服感，而并非来自一款提供流程的工具。我认为，移动办公平台本质上是一款“toB”的产品，而对一个“toB”的产品而言，让用户不可救药地爱上它是一种自作多情。一款办公工具本身应该是中性的、不带感情色彩的，但它应该是有用的，功能丰富和多元化的——如果不同行业、不同规模、不同管理水平的用户，特别是中小企业能够通过它实现更顺畅的内部沟通、更高效的管理，进而降低运营的成本、创造更多的商业价值和就业机会，那就足够了。

像我这么对协同办公工具没有任何情感期待，也一点都不指望通过究竟是选择用钉钉、飞书、Slack或是Notion为自己和公司贴上个什么“酷”、“先进”和“新锐”之类标签的人来说，我对协同办公软件倒是有一个特别的期待，那就是希望通过它挖掘自己真正需要什么，找到公司“不够好”的地方，让公司管理和运营水平能取得一点点的进步。直觉告诉我，有这种潜在需求的中小企业负责人应该不是少数。真正投入身心经营一家企业的人，大多数时间都觉得自己做得不够好，差点意思，经常陷入自责、沮丧和无助，然而希望自己能做得更好，有点进步。

因此，我正是用这种视角来看待一款协同办公工具的功能和价值的，包括钉钉。

一

平心而论，钉钉也是一个“不够好”的工具。

钉钉是阿里巴巴的“母体”之外孵化出来的一个项目，一开始也并没有被当作阿里内部沟通和办公工具的首选。以阿里巴巴体量之大，组织架构之复杂，撬动上百亿商业规模，直接关联零售、贸易、制造和物流各个环节的巨型企业，本身就是数字经济的产物。钉钉脱胎于阿里巴巴，带着数字化的胎记，但它更适合的使用对象是分布在各行各业，各个省市，以各自的形态存在着的中小企业。它最初被广泛讨论的是考勤打卡、“DING一下”和“已读”等具有催命效应的功能，被视作自上而下的“管理利器”。然而，“催命”固然是一种强化内部沟通效果的工具，却并非中小企业真正需要解决的核心管理问题。及时回复和响应主管的需求有时也并不一定意味着更高的效率，反而可能是一场大型职场群体演出的数字化升级版。如果钉钉一直围绕着上述的这些功能狠下功夫的话，它走不到今天。

必须承认的是，中国的大多数中小企业的数字化能力是缺乏的，它不仅发生在制造业这样的劳动密集型产业，同样也存在于广告咨询、创意设计、法律服务和文化娱乐等智力密集型行业。这种数字化能力的缺乏，往往是从提交一个文档、召开一次会议、填写一份表格和走一个流程体现出来的。中国大多数企业——包括中小企业和大型企业的所谓“信息化”，是一个被微软的Word、Excel和PPT深度绑架的场景，它高度依赖下载存储、文件传输和纸质打印等操作，在手机屏幕和平板电脑上的可扩展空间极其有限。因此，对大多数企业特别是中小企业来说，用数字化的方式开一个会、共享一个文档、走一个报销流程，是沿着数字化这条路进步的起点。

毋庸讳言，新冠病毒疫情加速了中小企业数字化的“进步”。00年早春，随着“云办公”被动地成为流行趋势，字节跳动旗下的飞书全面向社会开放其全部功能，腾讯会议同期问世，太平洋对岸的Zoom也风靡一时。开会方式的变革一下子成了各行各业的企业最重要也是最迫在眉睫的需求。要知道，“开会”是一家企业的形象最易展示、最直观、最能传递情绪的侧影，也是商战和职场题材电视剧最容易诞生“大场面”的场景。正是因为此，一款视频会议工具非常容易被人格化和性格化，进而被贴上某一类文化甚至潮流的标签，占领职场人士的心智。最近几年，亚马逊一直力推倡导的不做PPT、准备充分的会议资料、会前默读文档、会后明确任务的开会“六页纸”模式在中国的互联网大公司当中也颇为流行，顺带流行起来的还有员工、部门和公司自下而上制定关键目标和任务，然后层层对齐的“OKR”制度——这套被认为是先进的现代企业管理制度，借助视频会议工具的普及，配合协作文档、文档与聊天界面的整合与互动等功能，被前所未有地推崇。用“云办公”推广特定的企业文化和价值观，实在是一大发明。

面对突如其来的在线办公浪潮，钉钉反而是最失语的那个——它看上去没有那么神奇，也没那么先进了。钉钉做了大量的“数字底座”工作，比如OA系统、沟通和团队协作的移动化与在线化，而从人们的直觉而论，它们远没有开一场亚马逊式的云端会议，或是几个人变魔术似的同时编辑一个在线文档性感。在这场大型云端办公秀的一开始，钉钉也不可免俗地推出了基于“六页纸”的视频会议和文档模板，但它旋即跳出了这一议程设置，推出了支持10方同时在线视频会议的功能，并设置了30方同时在线视频会议的最高上限。

这是一个非常“土”的尝试，但有着符合自身逻辑的生长土壤：无论疫情期间大学和中学的在线集体教学，跨国跨区域大型企业的全体在线会议，还是跨部门跨机构的大型现场协调沟通，都需要这样一个不酷、不性感，但足够强大和有用的大型云集会功能，再搭配文档的演示、分享与协作，在一个特殊的时期，解决了一个复杂场景和环境下的大规模沟通问题，你很难说这不是一个进步。更重要的是，它暴露了在开会这件事上，我们长期以来一直忽视，但确实做的“不够好”的地方：开一个会太“贵”了，效率太低了，出差太频繁了，无效信息太冗余了——这可并不是大型和组织企业特有的现象，越是中小企业，因为开会效率低而付出的成本越高。

我一直坚信，被新冠病毒疫情普及的“云开会”并不会随着人们生活回归正常状态而消失。相反地，线上与线下结合的“混合办公”和“混合会议”会成为人们工作方式的新常态。开会的本质是沟通和决策，“云开会”激发了企业和组织特别是中小企业追求更高效率、更低成本、更多数字化功能辅助决策和执行的潜在需求，是一种进步。也暴露了很多企业长期开不好一个会，进而做不好一件事的隐疾。至于亚马逊的“六页纸”模式，它并不是为视频会议而生的，但它的亮点被视频会议前所未有地放大了。那么接下来的问题是，是不是所有的中小企业，都需要、也都适用“六页纸”方法开好一个会，提高各自的效率？

基于这样的疑问，我前不久跟钉钉的总裁叶军讨论过另一个热门的、也是被办公数字化带得火起来的OKR问题。叶军问我：你觉得KPI和OKR是对立的么？我说：从组织管理的角度，自下而上和自上而下的逻辑确实是不同的。叶军又问我：OKR一定是自下而上的么？它有没有自上而下的成分？一个员工的OKR是需要跟他老板的OKR对齐，还是老板的OKR跟员工的OKR对齐？

这有点问住我了。作为一个小企业主，我承认我需要KPI，但经常向往OKR作为一种管理形态的先进性。在销售和商务等用数字衡量的职能上，我是坚定的KPI主义者，不需要任何人“自下而上”制定自己的OKR——反正最后还是要跟我对齐。但对品牌营销、内容编辑和技术研发等岗位，我觉得OKR有它的好处和妙处。我不清楚像我这样人格分裂的中小企业主是不是少数，我只是觉得作为一个经常觉得自己做得不够好，仍然在追求增长和进步的中小企业经营者，工具箱和方法论能多一点，灵活一点。

钉钉的负责人对OKR有着不同的理解，这倒是不耽误他们自己内部也在用OKR。但作为一个移动协同办公平台的钉钉，是同时支持OKR和KPI两种管理场景的。3月日，钉钉发布了最新的版本，在“开会”和“文档”这两件事上，似乎延伸了一些对数字化管理的思考——

在升级至.0版的“钉闪会”中，“开会”的场景被扩充了：亚马逊的“六页纸”是其中的一个模板，却不再是唯一的模板。华为、阿里巴巴，以及制造、零售等各行业的优秀企业的关于开会的方法论，都被沉淀成和文档的标准化界面，形成模板，供不同行业的企业结合自己的需要和场景使用。会议的数字化有助于提升效率和降低成本，这已经是一个共识，但究竟一个会应该怎么开，是不是非得像亚马逊那么开才是最先进的，则不需要形成共识。

此外，在会议界面里整合了语音聊天室和群聊等功能，会议讨论可以在一个界面里完成，不需要再跳出单独打开视频、群聊和文档的窗口，从而提高会议本身的专注和效率。而会议形成的结论和成果，可以直接归档到OA系统或对应的项目中，直接转化为工作流程的一部分。比起会议成果只留在会议系统本身和文档里，它是进步的体现。但是，没有工作流程的数字化和云服务的“数字底座”支持，便不会有这样的一点点进步。

通过这些具体而细微的变化，并不难看出钉钉近年来“组织数字化”的思维轨迹：

其一，是钉钉自身的产品数字化实践。

一个用来办公沟通的软件是很难称得上数字化的；一个交周报，走审批流程，清点订单，实现自上而下管理的移动办公平台具备了数字化的基因，但仍不是完整的数字化物种。只有当它将一家组织的所有模块，真正地通过数字工具的整合，提供尽可能广阔且开放的场景，实现更高效率、人性化的协作，让大多数使用它的人——包括企业主和员工——都获得便捷感而非压迫感的时候，作为一款组织数字化的平台才真正地成型。00年之后的钉钉，一只脚已经踏进了这个门槛。也正是因为此，它也实现了自身服务能力从中小企业到大型组织集团的一次跃迁。

其二，是钉钉对企业数字化“参差多态性”的自觉。

一家模具工厂的车间会议究竟要不要像亚马逊开会那样要求工人师傅们一起先默读五分钟的在线文档，批注问题，然后再付诸讨论和实施？一家广告设计的公司面对客户的brief和deadline该怎么自主设置OKR？然而，这家工人开会需要打卡和喊口号的模具工厂可能是省里的纳税大户，那家用坚持用KPI而不用OKR的广告设计公司可能是一家4A公司，你很难说它们不是先进的企业。毫无疑问，它们都需要数字化，但它们更需要的，是参差多态的数字化。承载着上千万组织和超过1亿日活跃用户的钉钉，有了企业数字化需求的多样性的自觉，是一件很正常的事。

其三，是钉钉的客户永远是觉得自己是“不够好”的企业和组织。

大多数的中国企业的组织数字化做得都“不够好”，而这也是中国经济数字化升级的动力。让“不够好”的企业和组织变得更好，需要参差多态的解决方案，而不是一个最佳、最完美和最先进的标准答案。一个最佳的、唯一的标准答案，通常意味着只要做成那个样子便好，丧失了“进步”的可能。一家企业、一个组织正是因为“不够好”，才需要数字化的工具；而不是因为它已经足够完美和足够好，才配得上使用某一款数字化工具。从这个意义上，钉钉的进步与它服务的企业和组织的数字化进步，不是现在完成时，而是长期的现在进行时。

二

然而数字化经济，并不是组织数字化或管理数字化那么简单。它最终要实现的，是业务的数字化。

如果一家企业因为冗长的会议、繁复的流程和官僚主义的沟通导致隐性成本居高不下，亟需通过“组织数字化”解决的话，那么“业务数字化”则致力于解决一家企业因为生产工具的落后和低效问题，它带来的是显性生产成本的降低，以及产能的增加。如果用经典马克思主义政治经济学原理解释，“组织数字化”就是一个生产关系的问题，而“业务数字化”是生产力的问题。因此，组织数字化的终极使命是实现业务数字化。组织数字化的“数字底座”是业务数字化的基础，但业务的数字化必须为它添加新的翅膀。

钉钉说，它要推动组织数字化与业务数字化的融合。这谈何容易。

对一些智力密集型的行业——如互联网、文化创意、广告、咨询和法律等领域而言，组织的数字化几乎可以无缝衔接业务的数字化。对它们来说，在大多数情况下，会议即流程，文档和表格即产品，分享即交付。这就给一些人和一些企业造成了错觉，认为做好一个会议的功能，提供更丰富和激发创造力的文档模板，开发好沟通模块，让工作信息流如丝般顺滑，就实现了一家企业的高质量运营，一家企业就因此变得卓尔不群。这真的可能是对数字化的一个误会。

中国的绝大多数企业是实体经济企业，从事着智力密集与劳动密集重叠在一起的制造业、物流业、养殖业和交通业。对它们来说，从组织的数字化到业务的数字化不是最后一里路，而是十万八千里。而提到业务数字化，很多人想到的是数字化、智能化的生产车间，数控的吊臂，无人运输车和生产的自动化，这些当然很重要。然而在现实中，并不是所有的实体经济企业都有足够的财力和实力一步到位做到这一切，而且它并不能解决流程中“软”的那部分——即与人相关的那部分。

钉钉总裁叶军是这么解释业务数字化的：“从组织数字化到业务数字化，是进步。千行百业的数字化起步，从组织间的协同开始。组织因数字化更敏捷、管理更高效，当企业数字化深入到核心业务环节，让企业的生产、经营数据充分流动，数据同频为千行百业降本增效。”

它听起来有些虚。但是我在去年9月到浙江义乌拜访过一个用钉钉直接推动生产制造的光伏太阳能生产基地，对这个事就多了一点点感知。

东方日升的员工在使用钉钉

那家工厂叫东方日升，生产太阳能光伏组件和储能设备，面向全球50多个国家和地区销售产品，是当地的一家龙头企业，也是一家劳动密集型企业。我们穿着全身防护服，戴着安全帽走进它的厂房大门，除了会议室的桌子表面都是用光伏面板制成的让我倍感新鲜之外，更吸引我注意的是几乎每一面墙上都贴着钉钉使用指南——车间的工人需要用钉钉签到打卡，也通过钉钉查阅生产线技术文档，这些都并不值得炫耀。不过，用钉钉做设备维修的一个演示，让我觉得很是新鲜。

面对一台有故障的设备，一线工人用手机拍照，接着上传钉钉，扫